İç piyasa sinyalleri ve rasyonel işletme ortamı
Bir anda, bir üretim işletmesinden, orta düzey ücretli yöneticilere e-posta yoluyla, gündemi belirtilmeden, bir saat içinde bir toplantı yapılacağı bilgisi geldi. İşletme sahipleri yöneticilerin karşısında, bir masa etrafında toplandık.
Üzgün ve kızgın bir tavırla toplantının konusunun rakip bir işletmenin piyasaya yeni sürdüğü güncel ürünle ilgili olduğu belirtildi. Yumuşak olmayan tavırlarla, özellikle ücretli yöneticilerin, yeni üründen neden haberleri olmadığı ifade edildi. Aslında, işletme, tek kişilik merkezi bir yönetim şekliyle, tüm çalışanları sıkı kontrol altında tutan bir işletme. Buna rağmen, yeni üründen hiç haberdar olunmamasının, bütün yöneticilerin bir eksikliği olduğu belirtilerek, toplantı, ücretli yöneticilerin birbirlerini karşılıklı suçlamalarıyla uzun süre devam etti. O gün, hepimiz, işlerimizi gün içinde yetiştiremediğimizden, gece geç vakitlere kadar çalışmak zorunda kaldık. Tabii, yine işlerimizin bitirilmesi, tek bir kişi tarafından kontrol ediliyordu.
Oysa sahip yöneticilerle yaptığımız bütün gündemli ve gündemsiz toplantılarda, her fırsatta, kurumsal işletme olma yolunda ilerlediğimiz ifadeleri, yönetim tarafından, tekrarlanarak söyleniyordu. Yaptığımız toplantıların tamamı, iş talimatları verilmekten ibaretti. “Beklentiler kurumsal olsa da iş yapış şekli sürelerle belirlenmiş talimatlı işlerdi.” Bu paradoks, tüm yöneticilerin, sadece verilen işleri yapmalarının dışında, başka işlerle ilgilenmelerini engelliyordu.
Bu bağlamda işletmedeki yönetim zaaflarının başında, yönetim tarzının, tüm kararların, tek başına merkezden alınan kararlara göre yönetilen bir işletme olmasıydı. Aslında işletme, ölçek olarak, merkezden alınacak kararlara göre kontrol altında tutulabilecek bir işletme değildi. Yönetim biçimi, firmayı donuk ve hareketsiz bir duruma getiriyor. Verilen talimatlı işler yapılıyor, işlerin bitiminde sonra mesai bitim saatine kadar vakit geçiriliyordu. Çalışanlar açısından önemli endişelerden biri, yeni bir iş talimatı verilebilme olasılığıydı. Verilen talimatlar arasında, piyasadaki yeni üründe de oluşan gelişmelerin takibi zaten yoktu.
Gelelim toplantı sonucuna: Toplantıdan sonra işletmenin konusu itibariyle bir AR-GE departmanına ihtiyaç olduğunu ve ana işletme fonksiyonlarına yardımcı olarak kurulması gerektiğini söylediğimde; bize ne faydası olacak, masrafları vergiden düşebilecek miyiz yaklaşımının dışında hangi faydaların yaratılacağı yönetimde bir merak ve ilgi uyandırmadı. Yıllar sonra, konuyu açan ilk kişi olarak AR-GE konusunda görüşmeler yaptık. Ancak neticede AR-GE bölümü kurulmadı. Piyasaya çıkan yeni ürünle ilgili olarak yapılan araştırma verilerinin değerlendirilmesi sonucunda; ilgili ürünün, başka hiçbir firma tarafından üretilmediği, tamamen kendilerine ait AR-GE bölümü tarafından tasarlandığı, tescilli bir ürün olduğu anlaşıldı. Ayrıca, sadece bu ürün için ilgili işletmede önemli teknoloji yatırımları yapıldığı öğrenildi.
Bizim işletme, ilgili ürünü kendi imkânlarıyla üretse bile, elindeki teknolojiyle, ürünün daha maliyetli olarak üretilebileceği ortaya çıktı. Bir talep boşluğu var mı araştırmasına bile gidilmedi. Elde edilen gelirler işletmeye değil, şahsi mülklere yatırılıyordu. Oysa talep tahmini, işletmenin büyüklüğünün ve kapasitesinin belirlenmesinde son derece önemlidir.
Alıcı sayısının 15.000 kişi olduğu bir yerde, fiyatı sıfır olsa bile, rekabetsiz bir ortamda en fazla 15.000 adet üretebilir ve satabilirsiniz. Eğer kapasiteniz 12.000 adet ile sınırlı ise, ürünün özelliklerine göre en fazla kaç adet satabileceğinizi tahminen öngörebilmemiz gereklidir. Alıcı sayısı 40.000 ise piyasada arz noksanı var demektir. Boşluk yaratan ürünün tamamlayıcısı sizin firmanız olabilir. Yeter ki verileri doğru değerlendirebilecek, doğru bilgi birikiminiz, özgür ve saygı duyulan bir ortamda verileri doğru yorumlayabilecek personeliniz olsun.
Günümüzde “veri”, en değerli bilgi kaynağı olduğuna göre, titizlikle toplanan iç ve dış araştırmalar ışığında, alıcı sayısı veri iken, satın alınabilecek toplam mal ve hizmet miktarı tahmin edilerek, potansiyel ürün talebinin ne kadar olabileceği öngörülebilseydi, AR-GE bölümü kurulmuş olsaydı, alternatif başka bir ürünle piyasaya girilebilir ve işletme zor duruma düşmeyebilirdi.
Bence işletmenin kendi varlıklarından edinilen gelirlerle yapılacak yatırımlardan gelecekte elde edilebilecek gelirlerin oranı hesaplanıp, avantajlı olan arasında tercih yapılabilseydi, şahsi malların elden çıkarılıp işletmenin bünyesine alınabilecek, bu sayede yeni teknoloji açısından işletme hantal görünümden çıkabilecekti. Daha rekabetçi olunabilirdi.
Ne yazık ki, işletmenin acilen yeni yatırımlara girişmesi ve alışılmış ürünler yerine farklılık yaratacak değişik ürünler üretmesinin vaktinin geçmekte olduğu anlaşılamadı. Eğer işletme, tek kişilik merkezi yönetim yaklaşımı yerine, sorumluluk gerektiren “yerinden yönetim” şeklini benimsemiş olsaydı, bu yolla sorumluluğun dağıtılarak paylaşılması gerçekleşebilir, belki de çalışanlar rutin günlük işlerini yapmanın dışında iş fikirlerini beyan edebilir ve değişik raporlama standartları ile hiç olmasa, bir farkındalık yaratma ortamına dikkat çekebilirlerdi.
Faydalı olması dileğiyle.
Cengiz Hergünlü – SMMM-Bağımsız Denetçi
www.hergunlu.com